從2000年開始，華為已經(jīng)走上了發(fā)展的快速通道，業(yè)務全球化快速向前飛奔。公司的快速成長，帶給新員工巨大的自我成長機會。“公司在高速發(fā)展過程中，我們都忙著搶市場，盡可能多地獲得訂單。就在這時候，任正非（華為創(chuàng)始人兼總裁）親自主持召開了一次質(zhì)量反思大會。”

 

 

 

這次大會成為華為公司將質(zhì)量定為核心戰(zhàn)略的一個起點。但質(zhì)量體系的建設，則是一個更漫長、曲折的過程。經(jīng)歷了華為質(zhì)量體系構(gòu)建的全過程。

 

 

 

 

 

 

 

 

2000年的華為，將目標鎖定在IBM，要向IBM這家當時全球最大的IT企業(yè)學習管理。當年，引入IBM公司幫助華為構(gòu)建集成產(chǎn)品開發(fā)IPD流程（Integrated Product Development，即集成產(chǎn)品開發(fā)，是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法——編者注）和集成供應鏈ISC體系（Internet Service Customer，即網(wǎng)絡服務于客戶，是一種最新的電子商務營銷方法。）。

 

 

 

那時，印度軟件開始快速崛起，任正非認為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學習。所以華為建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。

 

 

 

IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設的第一個階段。IPD和CMM是全球通用的語言體系，這期間也是華為國際化業(yè)務大幅增長的時期，全球通用的語言使得客戶可以理解華為的質(zhì)量體系，并可以接受華為的產(chǎn)品與服務。

 

 

 

第一階段幫助華為實現(xiàn)了基于流程來抓質(zhì)量的過程。在生產(chǎn)過程中，由于人的不同會導致產(chǎn)品有很大的差異，而這套體系通過嚴格的業(yè)務流程來保證產(chǎn)品的一致性。

 

 

 

隨著華為的業(yè)務在歐洲大面積開展，新的問題出現(xiàn)了：歐洲國家多，運營商多，標準也多。華為在為不同的運營商服務時，需要仔細了解每一家的標準，再將標準信息反回到國內(nèi)的設計、開發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。歐洲的客戶認定供應商質(zhì)量好不好，是有一套詳細的量化指標，比如接入的速度是多少，穩(wěn)定運行時間是多少，等等。

 

 

 

每個國家用戶的需求不同、政府監(jiān)管要求不同、行業(yè)質(zhì)量標準也不同。對于手機廠商就必須要針對不同國家做適配后再發(fā)布。經(jīng)過多年的摸索，華為現(xiàn)在已經(jīng)可以全球統(tǒng)一發(fā)布新款手機，而這完全基于這些年對于標準的摸索。

 

 

 

這是華為質(zhì)量體系建設的第二個階段，在這個磨練的過程中，華為漸漸意識到標準對于質(zhì)量管理的作用。隨著歐洲業(yè)務成長起來的，是華為自己的一套“集大成的質(zhì)量標準“。在這個階段，在流程基礎上，強化了標準對于質(zhì)量的要求，通過量化指標讓產(chǎn)品得到客戶的認可。

 

 

 

接下來，華為的開拓重點到了日本、韓國等市場，來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華為對質(zhì)量有了更深入的理解。在拓展歐美市場時，只要產(chǎn)品有一定的達標率就可以滿足客戶要求，就被定義為好產(chǎn)品。但是產(chǎn)品達標率到了日本就行不通，在日本客戶看來，無論是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改進的空間。

 

 

 

工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時時折磨著華為的員工。在流程和標準之外，質(zhì)量還有更高的要求，這需要一個大的質(zhì)量體系，更需要一個企業(yè)質(zhì)量文化的建設。只有將質(zhì)量變成一種文化，深入到公司的每一個毛細血管，所有員工對質(zhì)量有共同的認識，才可能向“零缺陷”推進。

 

 

 

2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質(zhì)量高級研討會，以克勞士比“質(zhì)量四項基本原則”（質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標準、質(zhì)量衡量）為藍本確立了華為的質(zhì)量原則，這就是華為質(zhì)量史上的十一屆三中全會。會議后，克勞士比的著作《Quality Is Free》（質(zhì)量免費）在華為大賣，主管送下屬，會議當禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。

 

 

 

這是華為質(zhì)量體系的第三個階段，從那個時候，開始引入克勞士比的零缺陷理論，做全員質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量文化，每一個人在工作的時候，都要做到?jīng)]有瑕疵。

 

 

 

 

 

 

 

客戶的需求在變，沒有一套質(zhì)量體系是可以一成不變的。完成了流程、標準、文化的緯度建設，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意。此時，卡諾的質(zhì)量觀成為華為學習的新方向。

 

 

 

日本的卡諾博士（Noriaki Kano）定義了三個層次的用戶需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求，他是第一個將滿意與不滿意標準引入質(zhì)量管理領域的質(zhì)量管理大師。

 

 

 

基本型需求是顧客認為產(chǎn)品“必須有”的屬性或功能，比如手機的通話功能。當其特性不充足時，顧客很不滿意；當其特性充足時，客戶無所謂滿意不滿意。期望型需求要求提供的產(chǎn)品或服務比較優(yōu)秀，但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務行為，有些期望型需求連顧客都不太清楚，但是是他們希望得到的。興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務行為，使顧客產(chǎn)生驚喜。當其特性不充足時，并且是無關緊要的特性，則顧客無所謂，當產(chǎn)品提供了這類需求中的服務時，顧客就會對產(chǎn)品非常滿意，從而提高顧客的忠誠度。

 

 

 

圍繞客戶滿意度，華為的質(zhì)量建設進入第四個階段：以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系。這就要求要基礎質(zhì)量零缺陷之外，要更加重視用戶的體驗。也正因為這個以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系，使得華為獲得了“中國質(zhì)量獎”。

 

 

 

 

 

 

 

從流程管理，到標準量化，而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理，再到后來的以客戶體驗為導向的閉環(huán)，華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶的發(fā)展而逐漸完善，在這一過程中還特別借鑒了日本、德國的質(zhì)量文化，與華為的實際相結(jié)合，建設尊重規(guī)則流程、一次把事情做對、持續(xù)改進的質(zhì)量文化。

 

 

 

華為有著復雜的業(yè)務線條，質(zhì)量體系也相當復雜，由文化與機制兩部分相輔相成并且互為支撐，很難用一張完整的架構(gòu)圖來說明華為的質(zhì)量體系。用Mars的話說：質(zhì)量不是獨立的，是一種結(jié)果。要達成產(chǎn)品的質(zhì)量，需要每一個人的工作質(zhì)量去保證。如果只是一個獨立的組織作為監(jiān)管方去抓質(zhì)量，肯定是抓不好的。

 

 

 

在這樣的體系內(nèi)，每一個人對于最終的質(zhì)量都有貢獻。質(zhì)量與業(yè)務不是兩張皮，而是融在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售、服務的全過程中。“所以，華為的質(zhì)量管理是融入在各個部門的工作流程中去開展的。”

 

 

 

在質(zhì)量管理自身上，也需要創(chuàng)新的思想、工具、方法。華為花巨資建立了一套完整的流程管理體系，涵蓋了從消費者洞察、技術洞察、技術規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術與產(chǎn)品開發(fā)、驗證測試、制造交付、上市銷售、服務維護等各個領域，并且有專門的隊伍在做持續(xù)優(yōu)化和改進。

 

 

 

華為2010年建立了一個特別的組織：客戶滿意與質(zhì)量管理委員會（英文簡稱：CSQC）。這個組織作為一個虛擬化的組織存在于公司的各個層級當中。在公司層面，由公司的輪值CEO親任CSQC的主任，而下面各個層級也都有相應的責任人。“這樣，保證我們每一層級的組織對質(zhì)量都有深刻的理解，知道客戶的訴求，把客戶最關心的東西變成我們改進的動力。”

 

 

 

這是一個按照公司管理層級而來的正向體系。在華為還有源于客戶逆向管理質(zhì)量的體系。

 

 

 

比如運營商BG，每年都會召開用戶大會。在這個大會上，邀請全球100多個重要客戶的CXO來到華為，用三天的時間、分不同主題進行研討，研討的目的就是請客戶提意見，給華為梳理出一個需要改進的TOP工作表單。然后華為基于這個TOP清單，每一條與一個客戶結(jié)對，并在內(nèi)部建立一個質(zhì)量改進團隊，針對性解決主要問題。第二年的大會召開時，第一件事就是匯報上一年的TOP10改進狀況，并讓客戶投票。

 

 

 

 

 

這個逆向管理是基于華為的“大質(zhì)量觀”。華為認為的質(zhì)量不僅僅是大家普遍認識的耐用、不壞，而是一個大質(zhì)量體系，包括基礎質(zhì)量和用戶體驗，不僅要把產(chǎn)品做好，還要持續(xù)不斷地提升消費者的購買體驗、使用體驗、售后服務體驗，把產(chǎn)品、零售、渠道、服務、端云協(xié)同等端到端每一個消費者能體驗和感知的要素都做好。

 

 

 

一個源于管理層級的正向體系，一個源于客戶的逆向體系，如何實現(xiàn)閉環(huán)？各層級的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度，當然包括產(chǎn)品質(zhì)量本身，也包括各個環(huán)節(jié)的體驗，并且找到客戶最為關切的問題，來制定重點改進的項目，保證客戶關切的問題能夠快速得到解決。同時，還要針對客戶回訴去舉一反三，再不斷改善質(zhì)量管理體系，使得這一體系跟隨客戶的要求不斷演進。

 

 

 

在全球，能以“零缺陷”為管理體系的企業(yè)并不多，而演進到以客戶滿意度為基礎的大質(zhì)量觀的企業(yè)更是少見。克勞士比的“零缺陷”質(zhì)量文化已經(jīng)幫助華為在競爭中勝出，接下來能夠讓華為長遠生存下去的是，如何以客戶滿意度為中心，持續(xù)改進的質(zhì)量體系。

 

 

 

華為的價值觀是以客戶為中心，所以華為的質(zhì)量觀也與其他企業(yè)不同。“我們是從客戶的角度看質(zhì)量，所以滿足客戶需求的、用戶期待的，都應該算做是質(zhì)量，都是我們要持續(xù)改進的。”Mars說。

 

 

 

 

 

零缺陷觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求，而不是浪費時間去算計某個瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做對”，并且是在所有環(huán)節(jié)上都要第一次就把事情做對。

 

 

 

對于公司來講，就是每一個層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標牽引，在管理層要有明確的責任，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。

 

 

 

在公司的最高層，每年輪值CEO都會設定質(zhì)量目標，實行目標牽引。輪值CEO設定目標的原則是：如果質(zhì)量沒有做到業(yè)界最好，那么就把目標設為業(yè)界最好，盡快改進。如果已經(jīng)達到業(yè)界最好，那每年還要以不低于20%的速度去改進。華為2001年就引入蓋洛普每年對客戶進行調(diào)查，并對質(zhì)量打分，這個分數(shù)成為第二年設定目標的基數(shù)。

 

 

 

從管理層來講，在不同的產(chǎn)品體系里每年都會對管理者做質(zhì)量排名，排名靠后的主管要問責。這一規(guī)劃每年都堅定執(zhí)行，促進后進的主管，讓每個主管都盡最大的力量往前跑，讓管理層真正起到帶頭作用。

 

 

 

在員工層面，華為強調(diào)全員參與。全員參與有兩個層面的問題要解決：一是意愿，二是能力。從意愿上，華為會設定考核目標，將質(zhì)量作為員工考核的重要項目，同時也會設定很多獎項對質(zhì)量方面表現(xiàn)突出的員工實施獎勵。從能力上，公司引進很多先進的管理方式，員工都要經(jīng)過必要的培訓，為全體員工提供提高質(zhì)量的方法和工具，以保證每一個人都有能力去參與。

 

 

 

做到零缺陷，除了對內(nèi)部的每一個環(huán)節(jié)做到可控，還要對全價值鏈進行管理。一個企業(yè)不能獨立地做好質(zhì)量，以手機為例，有幾百個器件、上千種上層物料，需要依賴整個產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品的高質(zhì)量。有一次華為的手機攝像頭出現(xiàn)問題，反復測試后發(fā)現(xiàn)是攝像頭的膠水質(zhì)量有問題。攝像頭企業(yè)是華為的供應商，膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)的供應商，上游的上游出一點點小的問題，都會造成最后產(chǎn)品的問題，這就要求華為要把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構(gòu)建質(zhì)量。

 

 

 

 

 

 

 

 

在華為人看來，創(chuàng)新要向美國企業(yè)學習，質(zhì)量要向德國、日本的企業(yè)學習。在華為的大質(zhì)量觀形成過程中，與德國、日本企業(yè)的對標起到關鍵作用。

 

 

 

德國的特點是以質(zhì)量標準為基礎，以信息化、自動化、智能化為手段，融入產(chǎn)品實現(xiàn)全過程，致力于建設不依賴于人的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。德國強調(diào)質(zhì)量標準，特別關注規(guī)則、流程和管理體系的建設；德國有統(tǒng)一、齊備的行業(yè)標準，德國發(fā)布行業(yè)標準約90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。德國的質(zhì)量理論塑造了華為質(zhì)量演進過程的前半段，是以流程、指標來嚴格規(guī)范的質(zhì)量體系。

 

 

 

再看日本，特點則是以精益生產(chǎn)理論為核心，減少浪費和提升效率，認為質(zhì)量不好是一種浪費，是高成本，強調(diào)減少浪費（包括提升質(zhì)量）、提升效率、降低成本。與德國的“標準為先，建設不依賴人的質(zhì)量管理系統(tǒng)”不同的是，日本高度關注“人”的因素，把員工的作用發(fā)揮到極致，強調(diào)員工自主、主動、持續(xù)改進，調(diào)動全體員工融入日常工作的“改善”，強調(diào)紀律、執(zhí)行，持續(xù)不斷地改善整個價值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺陷”質(zhì)量文化以及客戶導向的質(zhì)量閉環(huán)。

 

 

 

一個企業(yè)成為高質(zhì)量的企業(yè)，華為認為根本是文化。工具、流程、方法、人員能力，是“術”；“道”是文化。任正非舉過一個例子，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。

 

任正非在外界很少公開露面，但在內(nèi)部的講話卻是很多。在以客戶為中心這一永遠不變的主題之外，任正非講的最多的就是“質(zhì)量文化”。

 

 

 

 

 

如今，華為以客戶體驗為中心的質(zhì)量體系，或許會成為質(zhì)量管理的第五個階段。

 

 

 

從第四個階段開始，質(zhì)量管理從制度層面進化到文化層面。質(zhì)量的保證，不能依賴于制度和第三方的監(jiān)管，這樣的質(zhì)量會因人而異，也不可延續(xù)。而文化，即全員認同的質(zhì)量文化，并體現(xiàn)在每一個人的工作中。

 

 

 

文化的形成是一個慢工程。近幾十年的業(yè)界潮起潮落，不斷有新的風口，但華為一直是一家很樸素的公司，提出了“腳踏實地，做挑戰(zhàn)自我的長跑者”的口號。用任正非的說話，華為公司這只“烏龜”，沒有別人跑得快，但堅持爬了28年，也爬到行業(yè)世界領先。任正非知道競爭會對慢跑型公司帶來短期的沖擊，但他要求公司上下一定不能有太大變化。比如，消費者行業(yè)變化大，將來也可能會碰到一些問題，所以華為一再強調(diào)終端要有戰(zhàn)略耐性，要耐得住寂寞。扎扎實實把質(zhì)量做好。

 

 

 

“文化的變革才是管理變革的根本。大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設、哲學建設、管理理論建設等方面，形成華為的質(zhì)量文化。” 華為消費者BG手機質(zhì)量與運營部長Mars在接受記者采訪時說。

 

 

 

具體總結(jié)華為的質(zhì)量文化，就是將“一次把事情做對”和“持續(xù)改進”有機結(jié)合起來，在“一次把事情做對”的基礎上“持續(xù)改進”。“不斷反思，不斷構(gòu)建我們的體系，堅持不放過問題的意識，文化是根本的。”